Newsletter 3/2020: Digitalisierung und Preismanagement

Unternehmen müssen in Zukunft verstärkt ihre Kompetenz im Umgang mit Informationen über ihre Kunden beweisen. Dabei beschäftigen die Marketeers nicht nur strengeren Datenschutzregelungen in Europa. Die Herausforderung liegt in der Entwicklung effektiver Strategien, um digitale Daten richtig zu erfassen und zu interpretieren. Datenbasierte Methoden zur Steuerung der Preispolitik fordern in vielen Fällen die notwendige Flexibilität und Offenheit für grundlegende Veränderungen. Sie bieten zukunftsweisende Chancen, aber auch zu meisternde Herausforderungen.

Data is power
Es war ein Signal, das seinen Schein weit in die Zukunft geworfen hat: Mark Zuckerberg in der Anhörung der beiden großen Häuser der US-amerikanischen Legislative. 2018 wird einer der großen Player der Digitalisierung von der Politik in die Mangel genommen, nachdem die globale Öffentlichkeit verspätet darüber informiert wurde, dass Millionen Nutzerdaten veruntreut wurden. Viele Beobachter der Cambridge-Analytics-Affäre sahen die Anhörung als längt überfälliges Zeichen für eine zwingende Regulierung der omnipotent wirkenden Internetgiganten. Dabei geht es im Kern nicht um eine Machtkritik à la Foucault oder eine neo-marxistische Analyse des Kapitals. Ganz im Gegenteil: Wo bisher Geld als Indikator ökonomischer Zusammenhänge diente, ging es beim Facebook-Skandal um Daten.

Der Paradigmenwechsel eines geldbasierten Handels hin zu datenbasierten Formen von Wertschöpfung aller Art beginnt vor gut zwanzig Jahren mit der massenhaften Teilnahme am Internet. Ein Jahrzehnt später etabliert sich das Smartphone als Bezugsgröße für alltäglichste Dinge: Kommunikation, Information, Unterhaltung, Konsum. Heute sind auf persönlichen Daten basierende Dienste fester Bestandteil alltäglichen Handels und Handelns. Unter dem Schlagwort Digitalisierung werden die Erneuerungs- und Umformungsprozesse zusammengefasst, die dieser kurz skizzierten Entwicklung entspringen.

Die Kunden sind längst digital
Im privaten Bereich sind die Auswirkungen der zunehmenden Digitalisierung stark zu spüren. Das Kaufverhalten wird durch das Internet erheblich beeinflusst. Musste man vorher von Geschäft zu Geschäft laufen, um das günstigste Angebot zu bekommen, reicht ein kurzer Klick in entsprechende Suchmaschinen, die sich darauf spezialisiert haben, Preise zu vergleichen, oder der Befehl an die Sprachsoftware. Das Geld dafür transferiert man unkompliziert mithilfe digitaler Bezahlsysteme. Die Vorteile dieser Angebote für den Kunden liegen auf der Hand. Sie vereinfachen Abläufe und bieten eine nie dagewesene Preistransparenz.

Die Kunden erfreuen sich auch an neuen Vertriebsmöglichkeiten. Dienstleistungen wie Software- oder Unterhaltungsangebote gehen vermehrt dazu über, Abonnements anzubieten, die einen Einzelkauf ersetzen oder die eigentlich kostenlose Nutzung werbefrei möglich machen. Softwareklassiker wie die Office-Programme von Microsoft haben sich damit großenteils von einem einmalig aufgerufenen Preis zu einer regelmäßigen Zahlung hin entwickelt, obwohl die Dienste neben der On-demand-Lösung auch als On-premises angeboten werden. Ursprünglich war das Bezahlmodell speziell für Unternehmen angeboten worden, wurde jedoch Anfang der 2010er Jahre auch für den Endkundenbereich übernommen. Mit der Umstellung hat sich nicht nur der Preis und dessen Modus geändert, auch das Angebot für den Kunden hat sich differenziert. Microsoft bietet nun auch eine abgespeckte Version seiner Programme als kostenlose Online-Dienste an und kann damit auf die Konkurrenz reagieren, die z. B. mit Google Docs ähnliche Produkte im Repertoire führt. Der Vorteil des Abos für den Kunden: Weniger Kosten auf einmal, dafür sind sämtliche Neuerungen an den Programmen kostenfrei, solange man abonniert hat.

Spieleentwickler gehen schon länger den Weg, Inhalte gratis oder zu einem geringen Preis anzubieten, um sich dafür diverse Zusatzmöglichkeiten wie bessere Ausrüstung oder schnelleres Vorankommen jeweils bezahlen zu lassen. Auch für die so selbstverständlich kostenfrei nutzbaren Social-Media-Plattformen wird immer wieder eine bevorstehende Bezahlversion kolportiert, die dafür auf Werbeschaltung verzichtet. Ob und wann sich Facebook & Co. für diesen Schritt entscheiden, bleibt unbeantwortet. Genauso wie die Frage, ob die Nutzer solche Premiummodelle annehmen würden. Fest steht, dass Facebook momentan darüber nachdenkt, neue Wege zu beschreiten, um die in letzter Zeit eher passiv genutzte Plattform zu einer zweiten Jugend zu verhelfen. Eventuell lässt sich das mit der richtigen Platzierung eines Preises ermöglichen.

Unternehmen werden digital
Die Digitalisierung lässt große Anbieter für den Endkundenbereich immer mehr von Festpreisen Abstand nehmen. Vor allem wenn es sich um softwarebasierte Vertriebsmethoden handelt, die über das Internet umgesetzt werden können. Für Big Player wie Amazon ist es leicht möglich, jedem Kunden individuelle oder sogenannte dynamische Preise anzubieten.

Den Schritt Richtung Digitalisierung verbinden manche Unternehmen auch mit einer Verbesserung ihres Geschäftsmodells – z. B. in ökologischer Hinsicht. Viele Gerätehersteller versuchen sich darin, ihre Hardware als Dienstleitung zu reinterpretieren. Der skandinavische Waschmaschinenhersteller Electrolux bietet ein Pay-per-use-Prinzip an, das sich wie folgt gestaltet: Dem Kunden wird die Waschmaschine im Keller kostenlos zur Verfügung gestellt, er zahlt lediglich für die einzelnen Waschgänge einen festen Betrag. Art und Häufigkeit der Waschgänge übermittelt die Maschine über den häuslichen Internetanschluss ans Unternehmen. Darüber hinaus muss sich der Kunde keine Sorgen bei einem Defekt der Maschine machen, kann sich alle vier bis fünf Jahre aufs aktuelle Modell upgraden und spart bei kluger Einteilung der Wäsche neben Geld auch noch Wasser und Energie. In diesem Beispiel ist allen geholfen: Dem Verbraucher, dem Unternehmen und der Umwelt. Ein ähnliches Modell – jedoch für den B2B-Bereich – verfolgt der deutsche Hersteller Winterhalter mit seinen industriellen Geschirrspülern.

Neue Vertriebs- und Vergütungsmodelle zu entwickeln, ist vor allem für europäische Hersteller wichtig, die sich dem qualitativ kaum noch hinterherhinkenden asiatischen Wettbewerb preislich nicht stellen können. Neue Wege im Pricing zu beschreiten bedeutet einen erheblichen planerischen Aufwand im Unternehmen, der Benefit für eine zukunftsfähige Strategie kann jedoch nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Während ein großer Teil des Elektronikmarkts und der Softwareangebote an Deutschland vorbeigeht – hier dominieren ganz klar die USA und China –, kann man sich hierzulande auf eine alte Stärke berufen: Ein starkes und vielfältiges Industrieland zu sein. Gerade das Internet der Dinge und seine oft noch theoretischen Anwendungsbeispiele verheißen hier große Chancen, die auch die Bundesregierung mit ihrem Programm zur Industrie 4.0 anerkennt und fördert. In Zukunft können in diesem Bereich viele neue Vertriebs- und Preismodelle entstehen und die Zukunftsfähigkeit der europäischen Industrie sicherstellen. Der Trend zur Servitization kann mit den disruptiven Technologien der Digitalisierung schneller und effektiver vorangetrieben werden als es zuvor möglich war. Hier ist vor allem das Pricing in der Verantwortung neue Modelle und Wege zu finden, die ihre Unternehmen im Wettbewerb bestehen lassen.

Weg vom Durchschnitt
Zur Erneuerung der Preispolitik gehört ein neues Verständnis vom Kunden. Statt von einer weitaus homogenen Zielgruppe in unterschiedlichen Segmenten auszugehen, betrachten Unternehmen ihre Kunden immer mehr als heterogenes Gemisch individueller Bedürfnisse. Denn Kaufentscheidungen werden nicht immer aus rationalen Gründen gefällt. Das kann Preise abseits der betriebswirtschaftlichen Norm rechtfertigen. Mit digitalen Mitteln lässt sich das Wertempfinden und die Zahlungsbereitschaft von Kunden granularer erfassen. Hatten Unternehmen bis vor kurzem noch verallgemeinernde Vorstellungen von den Konsumenten, lassen sich im Zuge von Big Data die Lücken schließen, die den Kunden und das Unternehmen trennen.

Eine erhebliche Verbesserung der nötigen Kundenkommunikation bieten Messengerdienste und Chats, die in Webshops integriert sind. Kunden können sofort Fragen zum Produkt stellen und technische Probleme beim Einkauf melden, was das Risiko der Abwanderung zum Wettbewerber erheblich schmälert. Notebooksbilliger.de gewährt seinen Kundenberatern z. B. ein gewisses Maß an Verhandlungsspielraum bezüglich der Versandkosten oder der Zahlartgebühren. Während letztere seit Januar 2018 weitgehend verboten wurden, zeigt dieses Beispiel, mit welchen Möglichkeiten Kommunikation mit dem Kunden gedacht werden kann. In solchen Fällen kann effektiv mit digitaler Datenanalyse gearbeitet werden, wenn der Berater ein vorhandenes Kundenprofil einsehen kann, mit dessen Hilfe er auf individuelle Wünsche eingehen kann. Der Kunde wird in den Preisfindungsprozess mit eingebunden und in seiner Verhandlungsposition bestärkt.

Preisverhandlung auf dem digitalen Marktplatz.
Freilich funktioniert auch beim digitalen Preismanagement nicht jede Methode in jedem Setting. Vielmehr steht bei vielen Unternehmen mit der Digitalisierung ein Abschied von bewährten Preis- und Verkaufsstrategien ins Haus. Etablierte Klassiker verlieren unter Umständen ihre Anwendungsberechtigung. Dafür öffnet sich die Bandbreite der Preisfindungsoptionen ins schier Unermessliche. Jedes Produkt, jeder Kunde, jede Verkaufssituation kann individuell bemessen und ihnen im Zusammenspiel mit einem perfekt zugeschnittenen Pricing begegnet werden.
Diese Vielfalt erfordert wiederum ein erhöhtes Bewusstsein um die eigene Preisstrategie. Wenn die Szenarien stetig variieren, muss die zugrundeliegende Stoßrichtung klar konzipiert und ausgearbeitet sein. Danach können dynamische Preissetzungsprozesse in die digitale Umgebung implementiert werden. Ergeben sich durch die ständige Auswertung der erhaltenen Daten relevante Erkenntnisse, müssen die an der entwickelten Strategie überprüft und gegebenenfalls in den Pricingprozess integriert werden. Für viele Unternehmen bedeutet das einen großen Aufwand und häufig ergibt sich daraus ein erhöhtes Beratungsbedürfnis. Gleichzeitig mag das einen der Gründe darstellen, warum die meisten Unternehmen zwar digitalisiert sind, viele Prozesse jedoch noch nicht auf die Herausforderungen dieser disruptiven Technik angeglichen sind. Veränderungen brauchen eben eine wohldosierte Melange aus Zeit und dem darin kumulierten Wissen.

Ändert sich ein Glied, ändert sich die Kette
Durchschnittsmodelle wie das kostenbasierte Preismanagement gehören in vielen Fällen der Vergangenheit an, auch wenn sie aktuell noch verwendet und rentabel eingesetzt werden können. Datenbasierte Preise sind in Zukunft Teil jedes Handels, der über das Internet abgeschlossen wird. Die Folge sind veränderte Strukturen in jedem Glied der Preisfindungskette:

1. Datensammlung und Analyse wird obligatorisch
Die kundenspezifischen Informationen werden auf Portalen, dem eigenen Webshop, mithilfe von Vertriebscockpits oder offline durch Kundenkarten und Bonusprogramme akquiriert. In den meisten Fällen ist dieser Schritt längst Teil der meisten Unternehmen.

2. Auswertung der Daten wird entscheidend
Mithilfe smarter Analysetools und künstlicher Intelligenz werden die endlosen Massen Big Datas bearbeitet. Preisreaktionen und Kauf-/Nichtkaufentscheidungen von Kunden können sinnvoll integriert und analysiert werden. Das hat eine valide Segmentierung sowohl der Kunden als auch der vertriebenen Produkte zur Folge. Hohe Standards in der Datenanalyse lassen die eigene Strategie auf Evidenz statt Risiko basieren.

3. Preise werden unterschiedlich festgelegt
Die Preismodelle unterscheiden sich erheblich in ihrer Ausprägung. Datenbasiertes Pricing orientiert sich am Kunden und kann individuell auf ihn zugeschnitten werden. Das kann dynamisch erfolgen, in Echtzeit und über verschiedene Preisstufen hinweg. So viele Informationen über die eigene Preisperformance und das Zusammenspiel mit dem Kundenverhalten hat es bisher noch nicht gegeben.

4. Kommunikation der Preise an den Kunden
Vor allem der stationäre Einzelhandel sorgt sich bei sich häufig ändernden Preisen um die Menükosten, also der finanzielle Aufwand, den eine Preisanpassung mit sich bringt. Wie das erneute Drucken und Anbringen eines Preisschildes. Zarte Anfänge machen hier digitale Preisschilder, die nach längerer Zeit ihr Dasein als „nettes Gimmick“ aufgeben und nützliche Verlängerungen der digitalen Sphäre in die materielle hinein werden können. Wenn Bezahlapps eines Tages auch den Westen erobern, sind solche elektronischen Anzeigen vielleicht sogar wieder outdated. Preise, Rabatte und Angebote können kundenindividuell auf dem Smartphone angezeigt werden. AmazonGo legt mit der Verknüpfung stationären Einzelhandels und digitaler Kaufabwicklung hier ein eindrucksvolles Beispiel vor.

5. Der Markt digitaler Produkte und Dienstleistungen wird weiterwachsen
Eine Gesellschaft, die hauptsächlich oder zumindest einen Teil über digitale Kanäle interagiert, entwickelt ihre Tools entsprechend ihrer Bedürfnisse. Die Bedürfnisse auf dem Markt für handelsbezogene Anwendungen und Dienstleistungen sind längst nicht gedeckt. Neue Apps, Spiele, Datencockpits und Analysesoftwares werden nahezu täglich entwickelt – sowohl für B2C als auch für die B2B-Beziehungen.

6. Neue Geschäftsmodelle werden entstehen
Neue Bedürfnisse lassen neue Möglichkeiten für diverse Wirtschaftszweige wachsen. Die angesprochenen Pay-per-use-Modelle für Waschmaschinen sind nur ein Teil davon. Die Autoindustrie bemüht sich seit einigen Jahren, mithilfe digitaler Vernetzung ihr Produktportfolio zu reinterpretieren. Die Mittel der Digitalisierung sind hervorragende Instrumente zur Umsetzung solcher Servitization-Konzepte. Gleiches gilt für Performance-based-contracting.

7. Neue Preismodelle müssen gefunden werden
Hier liegt der kreative Kern modernen Pricings, der mit innovativen Ideen aufwarten muss. Sämtliche Insights aus digitaler Preissetzung und Kommunikationsmodellen fließen in die Entstehung neuer Bezahlmodi ein. Unter den denkbaren Szenarien finden sich viele „Pay-per“-Bezeichnungen, die den Preis oft an einer Kundenhandlung oder einem Verlauf festmachen, wie z. B. Pay-per-use, Pay-per-risk, Pay-per-outcome, Pay-per-click oder Pay-to-win. Dennoch wird die Zukunft viele Modelle hervorbringen, die bislang noch gar nicht denkbar waren. Gerade hier müssen Unternehmen mit flexibler Offenheit ihre etablierten Preissetzungskonzepte überprüfen und gegebenenfalls neue erfinden.

8. Anpassung von Controlling und Monitoring im Preismanagement
Neue Preismodelle verlangen auch eine Veränderung des Controllings. Schnelle digitale Formen solcher Prozesse werden das Pricing dorthin verlagern, wo Preisreaktionen der Kunden mit Echtzeitanalysen zeitnah aufgenommen und ins Preismanagement eingebunden werden können.

Fazit: Passgenaue Konzepte zum individuellen Geschäftsumfeld
Die Digitalisierung bietet modernem Preismanagement eine Vielzahl an Möglichkeiten. Sie erfolgreich in eigene Konzepte umzusetzen, bedeutet folgerichtige Empfehlungen daraus abzuleiten:

• Eine genaue Analyse des eigenen Geschäftsumfelds ist unabdinglich für Unternehmen, die die Chancen der Digitalisierung nutzen möchten. Auch und gerade im Preismanagement ist die Entwicklung zukunftsfähiger Strategien von unschätzbarem Wert.
• Auf den Kunden zugeschnittene Lösungen auf Produkt-, Service- und Preisebene müssen entwickelt und vorangetrieben werden und geht einher mit der Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle und neuer oder erweitertem Angebotsportfolio.
• Die Fusion von Digitalisierung und Preismanagement glückt nur, wenn Pricing gesamthaft und von vornherein digitale Mittel inkludiert. Daraus entstehen neue Preismodelle, zu denen die passende Preisstrategie festgelegt werden kann.
• Rein kostenbasierte Preissetzungsmethoden haben ausgedient und müssen mit neuen Konzepten unterstützt oder ganz abgelöst werden.

Freilich vereinfacht die Digitalisierung das Pricing und ermöglicht das Beschreiten unbekannten und vielversprechenden Terrains, doch die damit einhergehenden Herausforderungen dürfen nicht unterschätzt und vernachlässigt werden. Gerade bei einer disruptiven Entwicklung, die Daten als zweite große Währung neben Geld etabliert. Digitale Spuren werden noch mehr zur federführenden Kraft und Basis für neue Ansätze im Pricing.

Big Data ist der Treibstoff dieser Entwicklung. Sie gibt mit Verzahnung von Technologie und Strategie den Unternehmen Mittel an die Hand, mit denen eine Feinjustierung der Preis- und Kundenkommunikation möglich ist. Dementsprechend sollten auch Preisdifferenzierung und kundenorientiertes Pricing in die Geschäftsprozesse und Angebote integriert werden. Werden digitale Prozesse strategisch ausgefeilt implementiert, kann die Flexibilisierung von Preisen und Konditionen geprüft werden, ohne einen radikalen Margenschnitt zu befürchten.

Aktuelle und zukünftige Entwicklungen der Digitalisierung stehen im Fokus der Wirtschaft. Den Überblick darüber zu behalten ist wichtig, aber herausfordernd, da sämtliche Bereiche unserer Gesellschaft davon betroffen sind: Politik, Kultur, Medien, Kommunikation etc. Ständig ergeben sich neue Möglichkeiten, aber auch Restriktionen, mit denen gerechnet werden muss. Auch das Preismanagement bildet hier keine Ausnahme.

Autor:
Prof. Dr. Markus B. Hofer, geschäftsführender Partner

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